上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。
让顾客满意度为你带来好处
.公司的价值与客户的价值
客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有客户与公司的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。(参看图表1：客户满意度VS客户盈利)
第一类属于“注定失败的努力”。有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多的经济收益，就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。
第二类属于“明星客户”。相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。
第三类属于“脆弱客户”。“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，提升他们的满意度。但关键是不要过分，要确保他们依然有利可图。
第四类属于“搭便车客户”。“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先要考虑为何这类“搭便车客户”给公司带来的利润这么少，是因为他们带来的顾客份额过低?或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西?
如果是因为顾客份额过低，管理者就要关注提高销售量或者交叉销售。如果是因为过于挑拣，那就要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源分配给“脆弱客户”。
.市场占有率与客户满意度
正如之前提到的，很多行业的客户满意度与市场占有率是负相关的。如果不充分了解你所在行业其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。
为此，公司不仅要分析自己的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集以上信息后，将所有竞争者纳入以下四类。(参看图表2：客户满意度VS市场占有率)
如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如前文所说，这种市场份额高、客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因此不可能精确地满足所有客户甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。
畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。
而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，其市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡三大快餐店的任何一家，因为这些小公司只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys不可能占有快餐市场的大份额。
在某些品类中，一些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，我们称之为高忠诚度品牌。典型例子是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临小众品牌的竞争。
那么这些品牌是如何避免通常大众品牌遭受的相对较低的客户满意度呢?益普索(Ipsos)调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地，比如黑莓公司就遇到了这种情况。
还有一部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求;要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。比如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置获胜。
既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种类别公司的平均客户满意度就没有多少实际意义了。
那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢?这里有一个简单的经验法则：在同等市场份额下比较两个品牌。因此，品牌A应该选择为其带来25%收入的客户满意度水平(如果品牌A只有这些客户，那么市场占比只有10%)，并在相同情况下与品牌B比较。如果两者相当，则品牌A的满意度表现良好;如果偏低，则品牌A的管理者就要认真考虑失去这些客户的风险并做出应对。
.满意度与顾客优势
管理者重视客户满意度的主要原因就是借此获得竞争优势。在某种程度上，管理者认为更高的满意度会让客户更偏爱自己的品牌。这显然有道理，却也要仔细斟酌。
其实，真正的关键是客户对你的品牌的满意度是否高于他们同时正在使用的竞争品牌。顾客都是在其首选品牌上花费最大。因此，知道如何将品牌满意度水平转换成顾客的首选至关重要。通过分析客户满意度以及与之相应的第一选择，你可以将你和竞争对手归入以下四个类别。(参见图表3：满意度VS第一选择)
那些客户满意度高而且是客户首选的品牌是“明星品牌”。管理者所要采取的相应策略就比较简单：不断取悦这些客户。
与之相对的是客户满意度低但属于客户首选的品牌，这类是我们之前谈过的应急品牌的根本基础。这类公司应该采取能够保持特殊优势的策略，维持区别于竞争者的独特商品，让竞争对手难以进入或者无利可图，抑或想办法制造市场壁垒。
对于那些满意度高但不太会把公司品牌作为首选的客户，较高的满意度掩饰了客户对公司品牌的真实想法。管理者常常炫耀客户的高满意度，但现实是，该品牌只是客户使用的众多品牌中的一个，被看作和其他品牌基本等价，这就是为什么我们称之为“等价品牌”。此类公司要制定差异化战略，与核心竞争对手区别开来，换句话说，你必须有理由让客户觉得贵的公司服务更好。
还有一些品牌虽然客户满意度低却始终是客户的首选。这些低服务类品牌能够成功背后的原因通常是价格领先，或者缺少竞争对手。只要价格能够维持领先地位，或者为竞争者设置足够的市场进入障碍，这些品牌就可以取得持续的成功。比如沃尔玛，美国ACSI数据显示其顾客满意度指数在所有行业中一直偏低，但消费者将其作为首选的比例却总是高于竞争对手。虽然是一个低服务行业，但是该策略最终还是让沃尔玛维持了其在美国零售业行业第一的地位，杂货零售业务贡献了其55%的营业收入。
沃尔玛的采购能力及其成本效益较高的供应链管理确保了产品低价与健康的利润空间。但是对于很多公司来说，这种情况难以维持。在一个开放的信息时代，广泛的市场进入途径和简单的价格比较，成本领先战略往往是以牺牲可观的财务回报为代价的。因此，竞争性市场往往促使公司提高满意度水平来保证自己是顾客的首选品牌。
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